Gebruikte methodes

De klantbehoefte staat altijd centraal en de methodes die je hanteert zijn daarin ondersteunend. Mijn inziens kan een enkele methode dan ook nooit leidend zijn en niet op zichzelf staan. Elke klantbehoefte is namelijk anders. Ik ga daarom vindingrijk op zoek naar de beste mix voor jouw en desgewenst maak ik gebruik van de methodes die binnen je eigen organisatie leidend zijn.

Onderstaand de methodes waar ik in geloof en in ben gespecialiseerd kort toegelicht.
Lean, Agile, OGSM, Belbin en OBM

Lean

Lean is een filosofie en methodologie gericht op het begrijpen van en het maximaliseren van klantwaarde. Het richt zich op alle niveaus van de organisatie: van het management tot de werkvloer.

Lean streeft naar klanttevredenheid (voice of the customer), gemotiveerde medewerkers (voice of the employee) en een gezonde bedrijfsvoering (voice of the business). Samen nadenken hoe je in een organisatie deze drie voices bij elkaar kan brengen, levert waardevolle dialogen op binnen alle lagen van een organisatie.

De methodologie is erop gericht een cultuur van continu verbeteren te creëren. Een cultuur waarin medewerkers zelf verbeteringen identificeren en oplossen. Het is gebaseerd op het Toyota Production System, met als kernidee: investeer in je mensen, dan investeer je in je bedrijf. Mensen coachen elkaar en krijgen de gelegenheid stap voor stap samen te leren en impact te maken. Leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. De leiders stimuleren iedereen elke dag na te denken en beter te handelen opdat het morgen beter gaat.

De vijf basisprincipes van Lean zijn:

• Waarde. Wat wil de klant van de organisatie? Waar wil die hij voor betalen? Waar moet het product of de dienst aan voldoen? Hoe vaak wordt deze gevraagd? Lean start altijd met het onderzoeken van deze vragen, bij voorkeur bij de klanten zelf.
• Waardestroom. Hoe ziet het huidige proces eruit om de gevraagde waarde te leveren? In energieke sessies met medewerkers die bij een proces betrokken zijn, wordt dit in kaart gebracht Zij geven aan welke processtappen wel en niet bijdragen aan de waarde die de klant verwacht.
• Flow. Idealiter volgt de dienst of product een niet stagnerende, maar juist continue flow. Dit vergt het verwijderen of minimaliseren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Processen optimaal inrichten en processtappen met elkaar verbinden. Dat brengt flow in een proces.
• Pull. Bij push wordt geproduceerd op basis van voorspellingen. Bij pull is het uitgangspunt alleen te produceren als er een vraag van een klant is. Dus op het juiste moment. Ook binnen processen wordt vraag gestuurd gewerkt. Zo voorkom je voorraden en wachttijden en creëer je een continue flow.
• Streven naar perfectie. Verbeteren stopt nooit, het kan altijd beter! Het gaat om verbeteren in kleine stappen, zodat er snel resultaat geboekt wordt en de energie tot verbeteren hoog blijft. Perfectie is een streven, maar de focus richt zich op haalbare stappen.

De PDCA-cyclus
Een veel gebruikt concept binnen Lean management is de PDCA-cyclus. Ook wel de zogenaamde Deming-cirkel.

• P = Plan. Stel het probleem vast en analyseer de oorzaken. Formuleer de doelstelling die je wil bereiken. Deze wordt SMART beschreven (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (in welke tijd moet het doel gerealiseerd zijn). Benoem tegenmaatregelen om de doelstelling (de gewenste situatie) te realiseren en maak een plan.
• D = Do. Ga doen. Implementeer de tegenmaatregelen in een gecontroleerde omgeving.
• C = Check. Verzamel betrouwbare (proces)data en ga na of de resultaten voldoen aan de gestelde doelen.
• A = Act. Stuur tijdens de uitvoering bij, borg de nieuwe werkwijze en zorg dat deze onderdeel wordt van de dagelijkse manier van werken: de nieuwe standaard.

Agile

Agile betekent letterlijk behendigheid, wendbaarheid of lenigheid. Het is geen methode, maar een filosofie (net als Lean). In 2001 kwamen een aantal softwareontwikkelaars in een berghut in Utah bij elkaar om hun ideeën en methodieken met elkaar te bespreken om de lange, trage en vaak falende IT-projecten een halt toe te roepen. De uitkomsten legden ze vast in het agile manifesto. De naam Agile werd gekozen om te verwijzen naar een meer rationele, menselijke benadering van ingewikkeld werk.

De waarden uit het manifesto zijn richtlijnen om een organisatie wendbaar te maken. Agile wordt inmiddels binnen alle sectoren en bedrijfsonderdelen als een leidende manier van werken gezien. Scrum is, als een van de bekendste frameworks, hieruit voortgekomen.

Binnen Scrum worden in een vast ritme en in korte tijd (sprints) werkende producten of diensten opgeleverd, waardoor snel duidelijk wordt of men goed bezig is. Dit beperkt de risico’s van langdurige projecten waarin gebruikers of klanten soms pas na een jaar het resultaat kunnen zien en uitproberen. Het is een manier van denken, werken en organiseren die gericht is op één doel: het wendbaar maken van een team om de beste klantwaarde te leveren. Door de korte periode is het team in staat om continu te leren van elkaar en van de feedback van de klanten.

OGSM

OGSM is een model om de strategische richting en doelen van het komend jaar (dan wel de komende jaren) te duiden. Het model benoemt expliciet de strategieën die extra aandacht krijgen om de gestelde doelen te realiseren. Daarnaast is het model zo opgesteld dat de doelen door vertaald kunnen worden naar de lagen eronder. Hierdoor zijn alle inspanningen en initiatieven erop gericht om het gewenste resultaat te bereiken.

Het acroniem OGSM staat voor Objective, Goals, Strategy en Measurement. Elk onderdeel van de OGSM vertegenwoordigt een aspect van het planningsproces.

• O= Objective (ambitie): wat is de ambitie die je wil bereiken?
• G= Goals (doelen): Hoe weet je dat je de ambities aan het realiseren bent?
• S= Strategy (strategieën): welke strategieën ga je toepassen om de doelen en de ambities te realiseren?
• M= Measures (Meten): Stel KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) vast om te bepalen of je strategie succesvol is en of de acties die je uitzet succesvol zijn om je strategie tot uitvoering te brengen.

Belbin Teamrollen

Het teamrolmodel van Belbin is een sociaalpsychologisch model dat wereldwijd wordt gebruikt bij het coachen, trainen en adviseren van individuen, teams en organisaties. De negen teamrollen beschrijven verschillende persoonlijkheids- en gedragsstijlen die in een team aanwezig kunnen zijn. Het model is gebaseerd op jarenlang empirisch onderzoek door Meredith Belbin (een Britse wetenschapper), naar de interacties in succesvolle en niet-succesvolle teams. Zijn theorie over de teamrollen wordt gezien als een interactie-, ontwikkelgericht- en waarderend model en is eenvoudig en toegankelijk in het gebruik. Het richt zich met name op de interactie/dynamiek tussen personen en niet op de typering van de karakters op zich. Of zoals Belbin schetst in zijn boek Team Roles at Work: ‘A team is not a bunch of people with job titles, but a congregation of individuals, each of whom has a role that is understood by other members.’ Kortom: versterk elkaar in de samenwerking, want daarin zit het onderscheidend vermogen van een organisatie.

Een korte schets van de negen teamrollen:

• De Bedrijfsman: Taakgericht, nuchter en ordelijk. Zet plannen en ideeën om in praktische taken en bezigheden.
• De Brononderzoeker: Extravert, enthousiast en vaardig in communicatie. Een echte netwerker vol vindingrijkheid.
• De Plant: Creatief, verbeeldingsrijk en onorthodox. Brengt visie en nieuwe zienswijzen.
• De Monitor: Verstandig, doordacht en rationeel. Een echte analist die zoekt naar objectiviteit.
• De Voorzitter: Brengt mensen bijeen en coördineert de inspanningen van het team om samen tot resultaat te komen.
• De Zorgdrager: Nauwgezet en precies. Altijd op zoek naar kwaliteit en perfectie.
• De Groepswerker: Opmerkzaam, behulpzaam en diplomatiek. De smeerolie in bedrijven. Stelt samenwerken, leren en sfeer voorop.
• De Vormer: Besluitvaardig, dynamisch, gedreven en uitdagend. Altijd op zoek naar resultaat en met grote ambitie.
• De Specialist: Toegewijde, soms wat eenzelvige expert. Heeft behoefte aan diepgang.

OBM

OBM staat voor ‘Organizational behavior management’. Het is een gevalideerde aanpak om prestaties meetbaar te optimaliseren via positieve gedragsverandering.

Wereldwijd is OBM de wetenschappelijke benaming voor iets dat ook wel ’gedragsmanagement’ wordt genoemd. De aanpak richt zich primair op het reorganiseren van de organisationele context en de extrinsieke motivatie. Dat wil zeggen dat medewerkers in beweging komen door externe prikkels uit de omgeving, middels de inzet van het OBM-protocol. De zogeheten ABC-analyse speelt hierin een belangrijke rol. Hiermee worden de omgeving en het gedrag geanalyseerd om de grondoorzaken van bepaald gedrag te verklaren. Het biedt inzicht in de mogelijkheden voor interventies. ABC staat voor:

• A = Alle prikkels in de omgeving die in de tijd vóóraf gaan aan het gedrag en die het gedrag uitlokken. Dat kunnen objecten zijn maar ook acties van mensen. Denk bijvoorbeeld aan een workshop, instructies, procedures, visueel management, een bepaalde vorm van leiderschap etc.
• B = Behavior (gedrag). Het beschrijven van het gedrag dat je waarneemt bij een persoon of groep. Op individueel niveau, maar ook in de samenwerking. Dit gedrag moet feitelijk waarneembaar zijn en door verschillende personen als actief gedrag meetbaar zijn.
• C = Wat gebeurt er als iemand bepaald gedrag vertoont (positief of negatief)? De consequenties sturen feitelijk je gedrag. Bevalt het wat je doet? Dan neemt de kans toe dat je het gedrag herhaalt. En daar kun je als leider je voordeel mee doen, door gewenst gedrag positief te bekrachtigen. Uit onderzoek blijkt dat directe, verwachte en sociale beloningen het meest effectief zijn vanwege het positieve neurologische effect.